Стратегия BRF, нацеленная на рост
BRF является крупнейшим в мире экспортером птицы, представленным в более чем 140 странах и владеющим портфелем из известных и популярных брендов, таких как Sadia, Perdigão и Qualy. Компания владеет 34 производственными единицами в Бразилии и еще 5 в мире. Продукты BRF включают в себя цельные тушки, разделанное мясо, готовые продукты и несколько других категорий, в том числе овощи и продукты на основе овощей. Миссия BRF – предлагать вкусную и качественную еду потребителю по всему миру, через практику устойчивого менеджмента обширной цепочки ценности.
В 2020 году BRF представила свою новую стратегию роста – “2030 Vision”, стратегию которая должна привести компанию к целевой выручке в 15 млрд евро в следующем десятилетии. Основанная на принципах безопасности, высокого качества и прозрачности, данная стратегия позволит инвестировать свыше 8 млрд. евро с целью укрепления лидерских позиций в качестве глобальной пищевой компании с высокой добавленной стоимостью, сильными брендами и качественными продуктами.
В BRF три подразделения: Азия, Средний Восток и Турция, и остальной мир. Одной из важнейших категорий продуктов является мясо птицы. При самом высоком потреблении курицы в мире, Средний Восток остается важнейшим рынком для BRF, с момента появления на нем компании в 1970ых годах. Sadia является лидером рынка курицы и является узнаваемым и предпочтительным брендом, что может быть свидетельством крепких отношений с потребителями в данном регионе.
Однако в 2017, когда Бруно Массера занял должность главы финансов, перед ним стояли существенные препятствия в области управления дебиторской задолженностью. Пересмотр существующих партнерских отношений BRF и Euler Hermes помогло найти решения для данных проблем.
Трудности с управлением дебиторской задолженностью
На тот момент у BRF наибольшие объемы международного бизнеса были на Среднем Востоке, и компания хотела работать в этом регионе наиболее эффективно. Но когда Бруно встал у руля, он обнаружил что в то время ситуация по программе страхования дебиторской задолженности была довольно сложной.
Договор работал неэффективно: у Euler Hermes на руках было свыше 100 уведомлений о просрочке (NPN), 7% из них были просрочены по выплате страхового возмещения. Это было результатом очевидной проблемы в коммуникации участников страхования: страховщика, страхователя и текущего брокера, настройки внутренних процессов и распределения ответственности в команде.
“Ситуация со страхованием дебиторской задолженности, с которой я столкнулся была комплексной и сложной”, говорит Бруно. “Первые два года в новой должности я «наводил порядок» и выстраивал новый подход к работе. Я удвоил количество работников в моей команде с 2 до 4 и произвел реорганизацию команды. Также я назначил отдельного человека, который 100% времени отвечал за работу с просроченными платежами и страхование дебиторской задолженности. Другой член команды был назначен на отладку процессов, касающихся уведомлений о просрочке платежа (NPN), чтобы точно соблюдать все сроки по договору страхования.”
Создание сильного партнерства по страхованию дебиторской задолженности
Бруно знал, что потребуются дальнейшие изменения, чтобы получить максимум от страхования дебиторской задолженности. Он понимал ценность эффективных партнерских отношений для ускорения изменений.
Одним из его первых действий было назначение нового проактивного брокера – Даниеля Казинса из ICBA Великобритания (EFCIS). Будучи специализированным брокером, представленным в 47 странах, ICBA наладили отношения между всеми тремя сторонами и предоставили качественный сервис по работе с клиентами, которого так не хватало BRF до этого.
С новым брокером, BRF и Euler Hermes World Agency смогли наладить взаимодействие между сторонами. Команда Euler Hermes World Agency, рассчитанная на работу с большими международными клиентами, которая работала с BRF дольше 10 лет, оценила такой новый и более сфокусированный подход к взаимодействию. Страховщик был рад помочь BRF воспользоваться всеми преимуществами их программы страхования дебиторской задолженности, путём работы с ICBA по улучшению внутренних процессов и порядка совместной работы. BRF смогли более эффективно внедрить работу по страхованию во внутренние процессы кредитного менеджмента.
Использование договора страхования на 100%
При участии Euler Hermes и ICBA, Бруно начал глубокий анализ внутренних процессов кредитного менеджмента и соотношения их с обязательствами по договору страхования. И страховщик, и брокер провели соответствующие тренинги BRF для того, чтобы убедиться, чтобы договор страхования соответствовал внутренним бизнес-процессам. После этого была скорректирована система управления дебиторской задолженностью компании.
“Страхование дебиторской задолженности может быть отличным фундаментом для роста бизнеса, если использовать его с умом”, говорит Даниель из ICBA. “Оно дает уверенность при выходе на новые рынки. Однако необходимо постоянно мониторить и управлять страховым покрытием. С уникальной платформой ARC, которую изобрели и предлагают своим клиентам ICBA, это можно делать наиболее эффективно. Специальные тренинги, корректное ведение документации и отлаженные внутренние процессы кредитного менеджмента помогают использовать договор страхования на 100%. Но самым важным критерием успеха является выбор правильных людей со всех трёх сторон.»
На Среднем Востоке есть сложности с получением финансовой информацией по компаниям. Но благодаря тесной и слаженной работе с локальным Euler Hermes и ICBA Dubai (Малакут) BRF смогли использовать информацию от других глобальных клиентов. Так как страхователи обязаны информировать о платежной дисциплине своих покупателей, у страховщика есть обширные знания по платежеспособности и финансовой устойчивости тех или иных дебиторов.
Результаты взаимодействия
За последние четыре года BRF поняли, что нельзя полностью передать на аутсорсинг управление дебиторской задолженностью в компании. “Страхование – это решение, которое снижает риски, но не заменяет полноценный внутренний кредитный контроль”, говорит Бруно. “Необходимо понимать, что страхование дебиторской задолженности существует на случай, если что-то пойдет не по плану. Но внутри компании мы ведём бизнес так, как будто мы не застрахованы. Мы по-прежнему анализируем и устанавливаем внутренние кредитные лимиты и обращаемся к андеррайтерам, когда не можем получить информацию по нашим клиентам самостоятельно.
Ключом к такому большому успеху в изменении процессов и полученному результату является вовлеченность всех сторон, которые построили близкие, прозрачные и доверительные отношения. Мы довольны полученным опытом и результатами, которые удалось достичь”, добавил Бруно.